Kürzlich hat ein Department intern eine Weisung skizziert, wie man Reorganisationen durchführen solle. Diese Weisung ist derzeit nicht in Kraft und wird sich hoffentlich noch ändern. 

Reorganisationen sind übrigens mein Brot&Butter-Geschäft. Ich liebe daher Reorganisationen. Man baut auf, man zerstört, man verändert und dadurch entstehen neue Möglichkeiten einerseits für die Organisation, andererseits für die Mitarbeitenden. Reorganisationen reduzieren die Bürokratie und Seilschaften innerhalb einer Organisation. Reorganisationen sind meines Erachtens missionskritisch. Man muss nicht jeden Monat reorganisieren – aber sicherlich alle zwei bis drei Jahre. 

Diese neue Weisung entsprang mutmasslich negativen Erfahrungen aus der Vergangenheit. Ein Department in Bern hat nämlich bloss einen einzigen Endboss: Negative Presse respektive eine negative Öffentlichkeit. Reorganisation verursachen Ängste, manche Mitarbeitende wenden sich an die Personalverbände (ja, die gibt es in Bern!) sowie an die Medien. Das verursacht Stress für den Generalsekretär sowie für den zuständigen Bundesrat. Ich verstehe. 

Dadurch ist man bestrebt, Reorganisationen möglichst «abzuschwächen». Das heisst, man überreguliert sie dergestalt, dass sie gar nicht mehr «gestalterisch» respektive «disruptiv» wirken können. Etliche Absprachen, Konzepte und Begleitmassnahmen müssen initiiert werden, damit eine Reorganisation überhaupt freigegeben werden kann. 

Ich bin nicht gegen Begleitmassnahmen von Reorganisationen. Meine Berufserfahrung zeigt, dass man die Mitarbeitenden beteiligen kann – aber nicht immer unbedingt muss. Auch kann die Führung die Reorganisation mit bekannten Phrasen wie Zukunftsorientierung, Anpassung, Lageveränderung etc. plausibilisieren. Und wo Personalverbände oder Betriebsräte existieren, sollten diese natürlich als ordentliche Stakeholder eingebunden werden. Alles selbstredend. 

Ich störe mich bloss am politischen Signal des Departments, Reorganisationen zukünftig mehr regulieren zu wollen. Für mich als Bürger zeigt es: das Department scheut Risiken – das Department möchte sich nicht anpassen und verändern, obwohl zuweilen geboten. Das Department möchte vielmehr bewahren und engagierte Mitarbeitende und Vorgesetzte bremsen, ihre Hauptabteilungen, Sektionen oder gar Ämter zu reformieren.

Die Intention der Initianten war sicherlich «gut». Sie wollen Reorganisationen in ihrem Departement standardisieren, vermutlich die Qualität erhöhen. Doch Qualität erhöht man effektiver, indem man als Department Erfahrungen austauscht, gemeinsam den Dialog wahrt, gelegentlich Berater anheuert – aber nicht, indem man interne Weisungen produziert, die dann als PDF-Export in einem DMS gammeln. 

Mehr Austausch, Kollaboration also statt Weisungen und Bürokratie.